Notulen Donderdag 12 januari 2017

Management of Organizations

 

Aanwezig: Ronald (voorzitter), Vera, Loes, Jantien, Jasper, Irene, Carlijn, Twan, Guus (notulist), Bas, Sjanne, Bjorn, Gerrit-Jan, Nathalie & Duncan.

Afwezigen: Susan & Joey

 

Vergadering geopend 16:36

Onderwerp: Tien regels van Semler toepassen op Google.

 

1. Free yourself

Google heeft zichzelf als het ware bevrijd doordat ze zelf niks op hun website plaatsen maar dit alleen door anderen laat doen. Hierdoor zijn ze zelf niet verantwoordelijk voor alle publicaties. Daarnaast is Google naar de beurs gegaan en daardoor zijn de directeuren niet hoofdelijk aansprakelijk.

 

Google kijkt niet terug wat ze gepresteerd hebben maar juist nar de toekomst. Ze maken zichzelf vrij van hun verleden. Niet blijven hangen in het verleden. Ook voor punt vijf.

 

1. Manage the issue of ego

Google beschouwt de bedrijfscultuur als belangrijkste graadmeter voor succes. Medewerkers zijn allemaal verantwoordelijk voor het eindresultaat. Samenwerking is de belangrijkste factor voor succes. Daardoor heeft elke medewerker minder belang voor het eindresultaat en daarmee is het ego-probleem ook kleiner. De bedrijfscultuur van Google lijkt op die van een startend bedrijf. Het heeft elke week een lunch waar elke medewerker vragen kan stellen aan de directeur.

 

Niet bij alles wat je doet hoef je je naam aan te hangen of er per se lof voor te krijgen. Zo investeert het in onderzoek en start ups maar dit doen ze niet voor de naamsbekendheid. Een resultaat binnen Google is een resultaat van een groep en niet van een individu.

 

CEO van Google is een stuk onbekender dan bijvoorbeeld de belangrijkste personen bij Apple en Microsoft. In promotie wordt hierbij de directeur niet genoemd terwijl dit bij andere bedrijven wel gebeurt.

 

1. Find your definition of success

Er zitten grote verschillen tussen beloningen bij medewerkers in zelfde functies. Dit wordt gedaan naar prestaties. Dit helpt het bedrijf blijkbaar heel erg naar succes. Ook de transparante omgeving draagt hier aan bij. Google neemt alleen maar mensen aan die beter is dan degene die hem aan neemt. Een nieuwe medewerker moet altijd op een bepaald onderwerp slimmer/beter zijn dan degene die dan in die functie zit. Het gaat niet om alle onderdelen die aan het bod komen in een functie maar moet juist een aanvulling zijn.

 

Is dit bedreigend voor de bedrijfscultuur? Er is binnen de groep geen duidelijke mening of dit juist motiverend of demotiverend is voor de medewerkers die al binnen het bedrijf werken. Voor de ontwikkeling van andere medewerkers die al binnen het bedrijf werken is belangrijk, deze zullen door willen blijven groeien.

 

1. Share as you go

Nog niet echt gevonden hoe Google omgaat met het verdelen van de winst. Google heeft afgelopen jaar 72 miljoen uitgegeven aan maaltijden die het gratis aanbiedt aan de medewerkers. Dit zijn luxe maaltijden. Daarnaast heeft Google allerlei dingen die het aanbiedt aan medewerkers zoals klimwanden, fitnesszalen en meer.

 

Google geeft veel informatie weg. Zo krijgen belangrijke codeurs toegang tot belangrijke en vertrouwelijke informatie.

 

Google heeft een arts aangenomen die verantwoordelijk is voor de filantropische tak van het bedrijf. Deze kiest goede doelen waar Google zijn winst dus voor een deel aan geeft.

 

1. Let go of the past

Google kijkt niet terug wat ze gepresteerd hebben maar juist nar de toekomst. Ze maken zichzelf vrij van hun verleden.

 

Google+ is een goed voorbeeld van let go of the past. Dit hebben ze te laat gelanceerd en hierdoor de boot gemist. Mensen gebruikten teveel Twitter en Facebook en Google kwam hier met zijn sociale dienst niet tussen. Ze hebben de dienst verandert tot een ander platform en dit is wel uitgegroeid tot een groot platform. Zij hebben de dienst versimpeld en meer gekoppeld met andere diensten als Gmail en YouTube. Het is een meer facilitair platform geworden dan een opzich zelf staand sociaal netwerk. 90% is geen actieve gebruiker, dus de vraag is in hoeverre het platform wel succesvol te noemen is.

 

Tegenovergestelde van eerder besproken Nokia, ze houden er niet vast aan maar zijn bereid om een product om te draaien of op te geven.

 

1. Do the thing that interest you

Een van de oprichters heeft heel veel interesse in zoekmachines en het verkrijgen van data uit moeilijke databases. Dit was zijn interesse en daarom heeft hij Google gebouwd die dit beschikbaar maakte voor de rest van de wereld. Werknemers doen ook dingen die ze zelf echt interesseren, en daaruit zijn veel innovaties gekomen. Dit komt door de tijd die ze gegeven zijn via de 20% regel. Dit betekent dat je één dag in de week mag werken aan een project dat niet in je eigen taakomschrijving staat.

 

Er is in de klas discussie over hoe ver dit gaat. Mag elke medewerker doen wat ze zelf willen, zoals een potje darten, of moet het iets zijn wat met Google te maken heeft. Film: Internship gaat over de vrijheid die gegeven wordt en welke verwachtingen hier van komen.

 

20% regel is een regel maar ook de bedrijfscultuur is hier zo op ingericht. Naast de 20% is er veel vertrouwen in de medewerkers en deze krijgen veel vrijheid.

 

Als je iets doet wat je leuk of interessant vindt dan ben je hier meer gemotiveerd voor. Kan Google net zo succesvol worden als ze iets doen wat ze totaal niet interesseert?

 

1. Have the courage now

Google is hier een mooi voorbeeld van omdat het niet stil blijft hangen in oude processen. Zo kwam Google met Google Glasses terwijl heel veel bedrijven nog niet durfden om dit al te doen. Ze hebben de moed gehad om hier de eerste in te zijn ondanks dat het niet altijd succesvol is.

 

Het is gedeeltelijk moed maar ook een luxepositie omdat ze al een hele goede positie hebben om dit te gaan doen. Ze kunnen meer klappen aan als producten bijvoorbeeld niet aanslaan.

 

Deze luxepositie is gecreëerd juist door de moed te hebben. Sluit weer aan met eerder besproken Nintendo, ook dit bedrijf heeft vaak de moed gehad om te veranderen van de bedrijfsstrategie.

 

Google houdt zich ook bezig met de zelfrijdende auto, dit kwam voornamelijk omdat 1 van de belangrijkste mensen binnen het bedrijf iemand dichtbij zich verloren is aan een auto-ongeluk. Deze wou daarom graag een zelfrijdende auto ontwikkelen om deze ongelukken te voorkomen. Hier hebben ze veel moed getoond, als het fout was gegaan en dit was in de media gekomen had Google bijvoorbeeld grote imago schade opgelopen.

 

1. Give up control

20% regel is belangrijk bij deze regel. Google geeft de controle op om medewerkers zelf te laten kiezen wat ze in 1/5de van de tijd doen. Daarnaast zijn de vergaderingen openbaar, elke medewerker kan zijn inbreng  hebben in een vergadering en alles wordt besproken met alle medewerkers.

 

Daarnaast is de meeste software van Google een open source code. Dit betekent dat ontwikkelaars hiermee aan de slag kunnen gaan en hun eigen systeem van kunnen bouwen. Terwijl Apple bijvoorbeeld zijn volledige software afgeschermd heeft en niemand hiermee kan werken buiten Apple zelf. Zo geeft Google vrijheid aan andere bedrijven. Er zit een risico aan want iedereen kan het besturingssysteem gebruiken en de naam van Google hangt er wel aan.

 

Het risico is misschien ook niet heel groot omdat iedereen met deze open source bezig is en dus ook snel een oplossing voor kunnen vinden.

 

1. Know your limitations

Google voelt redelijk goed aan wanneer iets werkt en wanneer iets niet werkt. Zoals Google Glasses. Dit hebben ze op een gegeven moment ook opgegeven toen ze er achter kwamen dat het niet aansloeg.

 

Ze brengen wel veel dingen uit maar hierin weten ze wel wanneer ze hun limiet bereiken. Ze deden dit heel goed maar ze zijn hierin omgeslagen. Ze hadden ooit de Nexus telefoon lijn en dit hebben ze uit handen gegeven omdat ze zelf wisten dat ze niet goed waren in hardware. Inmiddels hebben ze het wel weer in eigen handen genomen door de nieuwe telefoon Google Pixel. Ze geven dus geen controle meer op en gaan hiermee over hun eigen limiet.

 

1. Ask three why’s in a row

Google heeft zichzelf afgevraagd of ze nog wel goed bezig waren. Hiermee hebben ze bijvoorbeeld een monnik uitgenodigd om hierover met hun na te denken. Ze blijven dus kritisch op zichzelf.

 

Wifi-ballon. Hier zijn verschillende redenen voor, ze willen maatschappelijk verantwoord ondernemen maar het heeft ook voordelen voor Google zelf. Het zal voor hun zelf ook meer gebruikers opleveren.

 

Zijn bedrijven bewust bezig met het drie keer waarom vragen of is het onbewust? Google zal zich met nieuwe projecten altijd afvragen waarom ze met deze projecten zouden beginnen.

 

Conclusie:

Google is terug te vinden in alle tien regels van Ricardo Semler. Op elke regel is er wel een voorbeeld van Google te vinden.

 

Stelling:

Een medewerker moet zelf kunnen bepalen hoe vaak hij en hoe lang hij aanwezig is zolang hij zijn werk maar doet.

Bedrijf in Enschede (Nerds & Company) geeft volledige vrijheid aan de medewerkers hoe ze hun dagen willen invullen. Meerderheid van de vergadering denkt dat hier de toekomst in ligt. Jasper denkt dat veel mensen structuur en balans nodig hebben om goed te kunnen werken. Carlijn vindt dat het afhankelijk is van het bedrijf. Bij een innovatief bedrijf kan dit bijvoorbeeld wel maar bij een productiebedrijf zal dit een stuk lastiger worden.

 

Twan komt met het voorbeeld van een bouwbedrijf. Hier mogen de bouwvakkers zelf kiezen wanneer ze werken, hoe lang ze werken en hoeveel salaris ze willen. Door de interne controle op elkaar kwam dit goed. De bouwvakkers weten van elkaar wanneer ze werken en hoeveel salaris ze krijgen ten opzichte van hun prestaties.

 

Gerrit-Jan denkt dat het niet per se op basis is van wat voor bedrijf het is maar dat de sociale controle erg belangrijk is. Het is afhankelijk hoe het wordt opgezet en hoe het gecommuniceerd wordt.

 

Jantien denkt dat er in Nederland nog veel bedrijven zijn die nog niet volledig over willen op bijvoorbeeld de SEMCO stijl.

 

 

 

TedTalk Linda Hill

 

Opdracht hierbij:

Elk groepje moet het filmpje vergelijken met artikel dat online staat en daarover kunnen vertellen.

 

Vergadering gesloten 17:45

Voorzitter:     Gerrit-Jan ten Harkel

Notulist:         Jasper te Rijdt