MANAGEMENT ISSUES.

Notulen bijeenkomst 2 week 1 (17-11-2016)

Aanwezig: Gerrit-Jan, Jantien, Ronald, Vera, Bjorn, Jasper, Sjanne, Twan, Joey, Bas, Guus, Irene, Duncan, Silke, Carlijn

Afwezig: Nathalie, Susan, Loes

 

Groep 1: Guus, Duncan, Joey, Bas, Twan

Artikel 1: Goede managers bestaan niet, alleen goed management. Managers doen van nature meer waar ze zelf interesse in hebben. Ze zorgen ervoor dat problemen aangekaart worden maar niet dat ze worden opgelost. Wat er uiteindelijk aangekaart wordt is dat goed management ontstaat uit persoonlijke waarden van zowel medewerkers als managers, als je goede kwaliteiten hebt loopt het management vanzelf goed.

 

Wordt hiermee gezegd dat een manager overbodig is? In dit artikel wel à manager is meer facilitair. Het grootste deel van de managers is momenteel overbodig, men kan beter investeren in innovatieve managers.

 

Wat is de mening van de groep? Het artikel van Cremin(?): de mens ziet de managers nog steeds vanuit de industriële tijd: alleen maar dingen voor elkaar krijgen door medewerkers onder zich. De manager van tegenwoordig heeft een heel andere rol, maar is nog niet algemeen geaccepteerd.

 

Hoe kunnen we dit probleem oplossen? Het gaat erom het beeld van de manager van vroeger eruit te krijgen en het nieuwe beeld beter te vormen. Is het nou zo dat mensen totaal niet weten wat een manager doet? Of is de rol niet duidelijk? De echte oplossing is lastig.

 

Discussiepunt 1: Sterft de rol van manager uit? De traditionele rol van een manager misschien, maar de manager in het algemeen sterft niet uit: hij verandert. In veel laagopgeleide banen zijn er nog steeds traditionele leiders nodig, maar bijv. bij hoogopgeleide functies zou de eigen verantwoordelijkheid en vrijheid en de coachende rol van de manager wel worden gewaardeerd, waarin dus in sommige gevallen nog veel verandering van managers vereist is.

Bas: in economisch lage tijden is er meer controle ed. nodig dan in economisch hoge tijden. Mensen zijn nu blij met hun baan en willen hard werken omdat het economisch minder is.

 

CASE: Buurtzorg: geen manager meer, alleen nog één topmanager maar het hele middenmanagement ligt eruit. Veel zelfcontrole. Gaat als een trein.

Artikel opzoeken Braziliaans bedrijf. à het kan ook voor bijv. productiewerkers blijkt hieruit.

 

 

 

Groep 2: Sjanne, Jasper, Silke, Carlijn en Irene

Artikel: Er zit een groot verschil in strategisch plannen en strategisch denken. Een strategische planner is een analist, terwijl een strategie denker streeft naar synthese. Een strategisch planner trapt in een flink aantal valkuilen, zoals bijv. het feit dat hij plannen maakt op een bepaald moment en er dan vanuit gaat dat de tijd even stilstaat tot de plannen goedgekeurd worden en in de strategie worden opgenomen. Bovendien is een strategisch denker veel innovatiever en creatiever. De strategisch planner zou ondersteunend moeten zijn bij het ontwikkelen van de strategie, en om dit proces heen moeten werken, in plaats van er middenin te zitten. Dus de strategisch planner zou stafmanagement moeten zijn, in plaats van lijnmanagement: die centraal in het ontwikkelen van de strategie zit.

 

Het duurde even voordat iedereen het artikel begreep… Veel uitleg

 

Discussie: de manager was eerst echt een strategisch planner, maar het wordt steeds meer een creatieveling en wordt out of the box denken in het management steeds meer gewaardeerd.

Conclusie: de strategische planner zou beter passen in de staf, ondersteunend aan de lijn, dan in de lijn zelf.

 

 

 

 

Groep 3: Bjorn, Ronald, Vera en Susan

Mintzberg benoemd hoe problemen opgelost moeten worden maar had het ook over hoe managers om moeten gaan met MVO. Hierin legt Mintzberg allemaal nuances op MVO, maar trekt het ook in twijfel. Senior Managers zijn zo vakkundig en te ingezoomd op hun eigen organisatie dat ze de wereld om hun heen niet meer opmerken.

 

Hoe komen ze hier in deze positie?

 

Senior managers van nu hebben een bepaalde leeftijd waarin toen ze junior manager waren de technologische ontwikkelingen nog niet zo op ver waren van hoe dat nu is. Carlijn: Misschien ligt dit ook aan de verwachtingen van managers. Vroeger werd minder van ze verwacht, tegenwoordig veel meer.

 

Jantien: geldt misschien niet meer voor iedereen.

Bas: het is begrijpelijk dat men in die situatie valt. Men is vastgeroest in hoe het gaat en het gaat al jaren goed dus waarom veranderen. Het is begrijpelijk dat een manager het niet ziet aankomen.

Guus: dan komt het dus niet omdat ze te vakkundig zijn maar omdat ze vastgeroest zijn.

Bjorn: het is pas op te merken als het te laat is.

 

 

 

Groep: Jantien, Loes, Nathalie en Gerrit-Jan

De manager van tegenwoordig moet veel meer een begeleider zijn dan een leider. Hij moet vooral kijken naar hoe hij het beste uit zijn mensen kan halen. Hij moet proberen een veilige werkomgeving en vertrouwen te creëren en ze te blijven uitdagen. Soort van vader die zijn kind opvoedt. Faciliterend leidinggeven is iets wat iedere leider moet hebben.

 

Er zijn nog drie dingen waar de manager zich mee bezig moet houden:

1. Wel de koers nog bepalen; visie

2. Je bent als manager verantwoordelijk voor de sfeer in je bedrijf

3. Als topmanager moet je nog de mensen om je heen zoeken die de mensen kunnen begeleiden.

 

Als iedereen zijn ontwikkelingspunten kan noemen zijn er steeds feedbacksessies om te kijken waar je nu staat in je ontwikkeling en hoe we dit aan gaan pakken. Volgens hem schiet de normale gesprekscyclus te kort en moet je zelf bepalen hoe je toevoeging vindt in gesprekken.

 

Deze meneer heeft bij KPN gewerkt, dus redelijk IT/software/innovatie.

 

Taakverrijking/roulering kan bijdragen aan geestdodend werk of mensen die moeilijk te motiveren zijn.

Vertrouwen creëren en mensen de verantwoordelijkheid geven kan erg bijdragen in het motiveren.

 

Vergelijking met Steve Jobs en Apple: dit is vooral mogelijk op hoge functies, maar de productiewerkers zullen gauw toch leiding nodig hebben en niet zozeer begeleiding. Weinig ambitie voor doorgroei. Als we het zouden generaliseren zouden we zeggen dat als er weinig doorgroei is de manager het dus niet goed doet. Jantien: het is niet per se altijd zo dat men moet doorgroeien, maar dat men het optimale uit zijn werk moet halen.

 

Is een manager altijd in staat iemand te beoordelen?

Bas: Tegenwoordig is er wel veel meer data van een werknemer dan vroeger ooit is geweest. Je kunt hierin bijvoorbeeld verkoopcijfers vinden om zo de prestatie te kunnen meten. Het functioneren meten. Vroeger moest alles via bepaalde richtlijnen en werd er echt een lijstje afgevinkt, op dit moment kan men op verschillende manieren worden beoordeeld.

Joey: op twee manieren kan iemand worden beoordeeld en daar ligt de toekomst. Ene kant harde prestaties en andere kant emotioneel/sociaal/etc.

Bas: het hoeft niet eens een heel formeel een beoordelingsgesprek te houden, je kunt er ook een ontwikkelingsgesprek van maken.

Jantien: ik hoor juist liever dat ik iets wel of niet goed doe.

Zou de manager niet van tevoren al moeten inspelen op het feit dat jij niet uitkomt op een slechte of goede beoordeling?

 

Afspraken volgende bijeenkomst:

Guus wordt voorzitter en Sjanne wordt notulist